Es gibt Fragen, die stellst du nicht laut. Die tauchen auf, wenn du abends im Auto sitzt und das Meeting von heute Mittag nochmal durchspielst. Die melden sich, wenn du im Gespräch das Wort ergreifen wolltest – und es dann doch gelassen hast. Die flüstern: Mache ich das eigentlich richtig?
In meiner Arbeit als Leadership Coach begleite ich Frauen wie dich, die fachlich exzellent sind, Verantwortung tragen und trotzdem manchmal zweifeln. Laut einer Studie nennen 87 % der Frauen in Führung Selbstzweifel als Hauptgrund für ihre geringere Repräsentation. 66 % aller Frauen geben an, ein schlechtes bis sehr schlechtes Selbstbewusstsein zu haben. Diese Zahlen sind nicht das Problem – sie sind das Symptom.
Die Fragen, die du dir stellst, kommen nicht von außen. Sie kommen von innen. Und genau deshalb verdienen sie eine ehrliche Antwort.
Diese Fragen hörst du nicht laut. Sie kommen von innen. Und genau deshalb verdienen sie eine ehrliche Antwort.
1. Bin ich eigentlich gut genug für diese Rolle?
Diese Frage taucht klassischerweise in zwei Momenten auf: direkt nach einer Beförderung oder mittendrin, wenn alles eigentlich gut läuft. Die Rückmeldungen sind positiv, das Team funktioniert, die Ergebnisse stimmen. Und trotzdem flüstert eine leise Stimme in dir: Eigentlich kann ich das ja gar nicht.
Das Imposter-Syndrom trifft nachweislich überproportional oft die reflektiertesten Führungskräfte und mehr Frauen als Männer. Frauen schreiben Erfolge häufiger externen Faktoren zu: Glück, Timing, Unterstützung. Männer schreiben sie ihren Fähigkeiten zu. Studien zeigen das immer wieder. Ich frage mich dabei immer: Warum ist es eigentlich ein Problem, wenn du Glück hattest?
Ich hatte auch Glück. Ich hatte Glück, dass eine Kollegin in Mutterschutz ging und ihre Abteilung wie für mich gemacht war. Aber ich war es, die gesagt hat: Ich möchte das tun. Ich bin durch ein Assessment Center gegangen. Ich habe die Rolle übernommen. Das Glück hat mir die Tür geöffnet, aber ich bin durchgegangen.
Stell dir doch daher lieber diese Frage: Wie wäre es, wenn du es einfach verdient hättest?
2. Wie kann ich klar sein, ohne als kalt oder schwierig zu gelten?
Willkommen im Double Bind: der Zwickmühle, in der viele Frauen in Führung stecken.
Gerade läuft „Der Teufel trägt Prada – Teil 2“ und die Verkörperung von Miranda Priestley steht sinnbildlich für das, was viele Frauen denken sein zu müssen, wenn sie an der Spitze sind: hart, distanziert, gefühllos. Wann bist du professionell? Wann zu emotional? Gerade bei schwierigen Gesprächen, Konflikten oder Feedbacksituationen wird diese Frage drängend.
Bist du durchsetzungsfähig, giltst du als zu hart. Bist du empathisch, giltst du als zu weich. Dieser Widerspruch ist real, empirisch belegt und er ist nicht dein persönliches Versagen. Er ist ein strukturelles Problem. Hier ist, was ich immer wieder sehe: Als Frau sollst du empathisch, nett, verbindend sein. Aber in der Führungsrolle professionell und klar. Viele Frauen denken, sie müssen sich entscheiden: entweder das eine oder das andere. Aber wie wäre ein Sowohl-als-auch?
Das Problem ist nicht, dass du beides nicht kannst. Das Problem ist, dass du so sehr damit beschäftigt bist, irgendeine Rolle zu spielen, dass du deine eigentliche Persönlichkeit nicht mit Leben füllst. Die Fragen, die wirklich zählen, sind: Wofür stehst du? Wovon bist du überzeugt? Wie kannst du empathisch und menschlich sein und trotzdem klar führen? Ich hatte nahezu nur männliche Führungsvorbilder. Ich fand nicht alles richtig und sinnvoll. Dieses Abgleichen und Ausprobieren war unheimlich anstrengend, aber es hat sich gelohnt, den eigenen Stil zu finden.
Klar oder Kalt? Für mich gibt es wesentliche Unterschiede: Kalt bedeutet für mich gefühllos, wenig empathisch, „über Leichen gehend“ – mir ist egal, was mit anderen ist. Klar bedeutet Orientierung geben. Wo stehe ich? Welche Entscheidung treffe ich? Was bedeutet das konkret für andere? Aus meiner Sicht ist Orientierung geben eine der wesentlichsten Führungsaufgaben.
Klarheit ist nicht kalt. Klarheit ist respektvoll. Und ja, es gibt Kommunikationstechniken, die dir helfen, klar zu sein, ohne ein Arschloch sein zu müssen. Aber der erste Schritt ist, dass du erstmal für dich erkennst, wo du stehst, um dann deine Führungsrolle nach deinen Werten und deiner Haltung zu prägen.
3. Warum fühlt sich Führung bei mir so viel anstrengender an als bei anderen?
Weil es wahrscheinlich tatsächlich anstrengender ist. Und nein, du stellst dich nicht an.
Frauen in Führung wollen es richtig gut machen und reflektieren sich deshalb ständig. Das ist gut, aber es ist auch anstrengend. Du bist im Meeting präsent und schaust dir gleichzeitig selbst zu. Du triffst eine Entscheidung und prüfst sie gleichzeitig auf Nebenwirkungen. Dieser Doppelaufwand kostet enorm viel Energie.
Aber ehrlich gesagt: Ich weiß gar nicht, ob es bei den anderen tatsächlich so viel weniger anstrengend ist oder ob die (mehrheitlich Männer) es nur einfach nicht zeigen.
Was ich aber weiß: Frauen werden anders bewertet. Sie müssen performen, sonst wussten ja alle vorher, dass das nicht funktionieren kann. Vor allem als Mutter kommt da nochmal was on top. Ich war als Mutter Führungskraft in Teilzeit (30 Stunden) und gefühlt lag eine Hauptaufgabe darin, so zu arbeiten, als hätte ich a) keine Kinder und b) keinen Teilzeitvertrag. Das ist anstrengend, gerade wenn dann noch die Carearbeit dazu kommt. Und trotzdem hat es sich total gelohnt.
Die Männer sind meistens eben „nur“ Führungskraft, vielleicht wird ihnen sogar zu Hause „der Rücken freigehalten“. Bei Frauen gibt es ein anderes Phänomen: Je erfolgreicher die Frauen, desto mehr Carearbeit übernehmen sie zu Hause. (Das beschreibt Alexandra Zykunov in „Was wollt ihr denn noch alles?“ sehr eindrücklich.) Das kann nicht gutgehen.
Ich weiß gar nicht, ob es dafür DIE Lösung gibt, weil eben auch viele strukturelle Aspekte dazu kommen, die Frauen allein nicht lösen können. Aber Akzeptanz zu entwickeln, dass es wahrscheinlich auch tatsächlich anstrengender ist und du dich nicht anstellst, wäre bestimmt ein guter erster Schritt.
4. Wie setze ich Grenzen, ohne die Beziehung zu meinem Team zu gefährden?
Was Frauen in Führung beim Thema Grenzen am meisten befürchten: nicht mehr gemocht zu werden. Als nicht nett wahrgenommen zu werden. Das ist deshalb so schwierig, weil ihnen genau das oft beigebracht wurde: nett zu sein.
Wahrscheinlich ist es hier auch eine Mischung aus allem: Harmoniebedürfnis, Angst vor Ablehnung, das Gefühl, mehr geben zu müssen als männliche Kollegen. Und ein Punkt, den ich immer wieder sehe: Frauen trennen seltener Rolle von Person und Verhalten von Person. Wenn sie „Nein“ sagen, fühlt es sich an, als würden sie die Person ablehnen, nicht die Anfrage.
Aber hier ist der Punkt: Grenzen zu setzen, klare Entscheidungen zu treffen, ist Orientierung geben. Das ist deine Aufgabe als Führungskraft, nicht, allen zu gefallen.
Wichtig ist, Grenzen deutlich zu kommunizieren. Sie dürfen nicht wahllos sein und keinem Abblocken gleichkommen, sondern deutlich machen: Wo endet meine Kompetenz? Mein Entscheidungsrahmen? Meine Zustimmung aufgrund von Zielen und/oder Werten?
„Nein“ kann wertschätzend sein, ruhig, klar und trotzdem unmissverständlich. Was Grenzen zerstört, ist nicht das Setzen selbst. Es ist das Setzen mit schlechtem Gewissen, das danach als Gereiztheit oder Ungeduld durchschlägt. Wer eine Grenze klar und ohne inneren Konflikt kommuniziert, schützt die Beziehung. Nicht umgekehrt.
Du bist nicht Führungskraft, um es allen recht zu machen, sondern um die bestmöglichen Ergebnisse für das Unternehmen, den Bereich, die Abteilung herauszuholen – unter Einhaltung der Werte und Leitlinien. Dazu gehört auch immer mal wieder ein „Nein“.
Empathie und Klarheit sind kein Widerspruch. Sie gehören zusammen.
5. Warum kann ich nicht einfach über meine Erfolge sprechen, ohne mich dabei unwohl zu fühlen?
Weil du gelernt hast, dass Bescheidenheit eine weibliche Tugend ist und Selbstpromotion mit Angeberei gleichgesetzt wird.
Ich sehe das überall: in Meetings mit anderen Führungskräften, beim Jahresgespräch, in Projektbesprechungen. Frauen berichten selbst aktiv wenig von ihren Erfolgen, frei nach dem Motto: Gute Leistungen sprechen für sich. Das stimmt aber nicht. Werden sie dann von anderen gesehen, werden sie relativiert und kleingeredet: „Das war doch nicht der Rede wert. Habe ich eben schnell gemacht.“
Auch hier: Mädchen wird von klein auf beigebracht: Sei bescheiden, sei nicht so laut. Dazu passt es dann eben nicht, aktiv von Erfolgen auf einer „Bühne“ zu sprechen. Es wird mit Angeberei gleichgesetzt. Studien zeigen: Frauen haben große Schwierigkeiten, über ihre Erfolge zu sprechen, weil sie Angst haben, als arrogant oder unauthentisch wahrgenommen zu werden. Männer hingegen werden für genau dasselbe Verhalten als selbstbewusst gelobt. Das ist keine Einbildung, das ist Gender Bias in Aktion.
Aber ich habe immer wieder beobachtet, wie andere Führungskräfte (mehrheitlich Männer) immer wieder von Projekten, an denen sie beteiligt sind, berichten und Erfolge vermelden. Gar nicht unbedingt als Angeberei, sondern als Statusmeldung.
Erfolge kommunizieren oder prahlen?
Der Unterschied ist einfach: Deutlich zu machen, welchen Anteil du zum Beispiel an einem erfolgreichen Projekt hattest, welche Rolle du gespielt hast, das ist keine Prahlerei. Prahlen ist: „Mein Haus, mein Auto, mein Garten.“ Darum geht es nicht. Es geht darum, dich zu zeigen, nicht still zu bleiben.
Mein Learning aus über 10 Jahren Führung: Nicht alles kommt automatisch bei Führungskräften oder der Geschäftsleitung an, denn die haben noch ganz viele andere Dinge zu tun. Ich habe deshalb angefangen, meine regelmäßigen Termine mit meiner Führungskraft zu nutzen, um über aktuelle Projekte und Aufgaben zu berichten.
Und dann kommt der Ja, aber-Reflex: Aber ich will mich nicht in den Vordergrund drängen? Und da frage ich mich mittlerweile tatsächlich: Warum nicht? Was ist schlimm daran, zu sagen: „Ich kann das! Ich bin die Richtige dafür!“ Wichtig ist doch eine realistische und ehrliche Einschätzung deiner Fähigkeiten und Kompetenzen.
Du schuldest niemandem falsche Bescheidenheit. Sag nicht: „Ich hatte Glück.“ Sag: „Ich habe das erreicht, weil ich X getan habe.“
6. Wie treffe ich Entscheidungen selbstbewusst, wenn ich mir nicht 100 % sicher bin?
Was meine Kundinnen beim Thema Entscheidungen am meisten hemmt: Angst vor Ablehnung, Unverständnis, die Angst, nicht mehr gemocht zu werden. Und vor allem: Angst, einen Fehler zu machen, weil die Bewertung anders ausfällt. Angst vor den Emotionen, die ihnen entgegengebracht werden könnten, gerade bei unangenehmen Entscheidungen oder Entscheidungen, die sie von oben nur weitergeben.
Ich musste einmal einem Mitarbeitenden eine Aufgabe, die er unbedingt haben wollte, wieder wegnehmen, weil er sie nicht bewältigen konnte. Das war nicht einfach, vor allem, weil er mich in dem Moment richtig doof fand. Ein paar Monate später hat er sich jedoch bedankt. Er hätte selbst die Entscheidung nicht treffen können, weil er total überfordert war.
Nicht sicher sein oder verantwortungslos entscheiden?
Der Grundsatz sollte immer sein: nach bestem Wissen und Gewissen entscheiden. Habe ich alle Informationen, um die Entscheidung zu treffen? Wenn ja, dann los. Wenn nein, muss ich schauen, ob und wie ich die Informationen erhalte. Aber die Frage ist auch: Wann bin ich denn so sicher, dass ich sie gut treffen kann?
Selbstbewusstsein beim Entscheiden bedeutet nicht, immer recht zu haben. Es bedeutet, hinter einer Entscheidung zu stehen, auch wenn sie sich noch nicht perfekt anfühlt. Frag dich nicht: „Bin ich sicher?“ Frag dich: „Kann ich mit dieser Entscheidung verantwortungsvoll umgehen, auch wenn sie sich im Nachhinein anders anfühlt?“
Und wenn jemand sagt: „Aber ich brauche noch mehr Informationen, bevor ich entscheiden kann“, dann frage ich: Wo bekommst du die Informationen her, die dir helfen? Brauchst du wirklich noch Informationen oder möchtest du die Entscheidung nur vertagen?
Dabei immer dran denken: Nicht entscheiden ist auch eine Entscheidung.
7. Wie führe ich auf meine Art, ohne mich an einem männlichen Führungsbild zu messen?
Was meine Kundinnen konkret erleben: eine Art Zerrissenheit. Es gibt vorgelebte Führung – meist von Männern – die sie so nicht komplett für sich sehen. Aber wie dann? Und sind sie dann immer noch gute Führungskräfte? Andere Führungskräfte meinen dann zu wissen, wie man es macht.
Es gibt wenig Vorbilder, sondern mehr tradiertes und weitergetragenes Verständnis davon, wie Führung sein soll. Gefühle und Empathie sind nicht viel wert. Viele Führungseigenschaften, die Frauen als „zu weich“ bewerten – Zuhören, Empathie, das Halten von Zusammenhalt – sind nachweislich wirkungsvoll. Und zwar nicht nur als Ergänzung zu „richtiger“ Führung, sondern als Kern. Gerade in Zeiten von KI wird hier immer mehr der Fokus hingehen.
Ich hatte fast nur männliche Führungsvorbilder. Es war einfach an vielen Punkten total anstrengend, weil ich da eine Rolle gespielt habe, statt sie einzunehmen. Es gab tatsächlich richtig Knatsch in meiner ersten Führungsrolle, die in einer Aussprache mit meinem Team endete. Dort haben wir uns auf die gegenseitigen Erwartungen konzentriert und einander gespiegelt, was wir aneinander schätzen. Das war ehrlicherweise für mich ein totaler Wendepunkt.
Dieses Abgleichen und Ausprobieren war unheimlich anstrengend, aber es hat sich gelohnt, den eigenen Stil zu finden.
Was ist aber nun „führen auf deine Art“?
Für mich ist der Schlüssel: das Wissen über die eigenen Werte und Stärken. Wofür stehe ich? Das ans Team zu kommunizieren. Was kann ich richtig gut? Und wofür habe ich aber eben auch genau Experten in meinem Team?
Und wenn jemand sagt: „Aber wenn ich zu empathisch bin, nehmen die mich doch nicht ernst“ – dann frage ich mich ehrlich gesagt: In meiner Welt verstehe ich nicht, wie Empathie ein Problem sein soll. Ich kann empathisch sein und trotzdem eine unangenehme Entscheidung treffen. Es ist vielmehr das Problem, dass viele denken, es geht nur das eine oder das andere.
Was diese Fragen gemeinsam haben
Keine dieser Fragen ist ein Zeichen dafür, dass du es nicht kannst. Alle diese Fragen sind ein Zeichen dafür, dass du dir zutiefst bewusst bist, was Führung bedeutet und was sie von dir verlangt.
Diese Fragen verschwinden nicht durch mehr Wissen. Sie lösen sich auf, wenn du anfängst, dir innerlich die Erlaubnis zu geben, die du dir vielleicht schon lange verweigerst: Führung einzunehmen, ohne dich dafür zu entschuldigen. Klar zu sein, ohne hart sein zu müssen. Und zu spüren, dass deine Art zu führen nicht trotz, sondern wegen dir wirkt.
Ich hatte fast nur männliche Führungsvorbilder. Ich habe eine Rolle gespielt, bis ich gelernt habe, sie einzunehmen. Das war anstrengend, aber es hat sich gelohnt. Und wenn ich eines gelernt habe, dann das: Du musst nicht perfekt führen. Du musst auf deine Art führen.
Welche dieser Fragen kennst du? Schreib mir gerne – ich lese alles.
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